كيفية وضع الأفكار موضع التنفيذ
لا زال هناك علامات على الرغبة في إيجاد أفكار جديدة لمزيد من التحديث، ومن أجل الحصول على شعور بالقوة الثابتة لفكرة كبيرة، سننظر إلى …..
خمسة شركات وضعت استراتيجيات ذكية موضع التنفيذ.
في الثمانينات أعطانا ميشيل بورتر إستراتيجية منافسة وأخبرنا عن الطاقة التي تمد محركات النمو التشاركي.
وبعد عقد من الزمن طلب منا “برالاد وغاري كامل” أن ننتبه إلى كفاءاتنا الجوهرية، وبعد سنوات من ذلك الحين لم نشهد استراتيجيات عظيمة في التشارك.
تماماً كما قال أحد المستشارين “كان هناك العديد من العصور العظيمة في حقل الاستراتيجيات، إلا أن ما نعيشه اليوم ليس واحداً منها”.
أحد الأسباب الدوار الذي أصاب الاقتصاد، غالباً ما تكون المؤسسات التي تنشغل بإحكام الأبواب، وقذف الموظفين خارجاً غير مهتمة في وضع اتجاهات إبداعية للنمو.
المشكلة الثانية هي المرشد الروحي، فالكثير من الخبراء ينقطعون عن القيام بأبحاث مهمة ويلتفتون عوضاً عن ذلك إلى الدوائر الكلامية متسلحين بالنتائج المنسوخة عن تجاربهم العملية السابقة، التي يضفون عليها لمسة سحرية.
إلا أن علامات الانتعاش تبدو واضحة في أرض الاستراتيجيات، فبعيداً عن الضجة الإعلامية، يبدو أن قلة من المفكرين المبدعين فقط يقومون بعملهم من أجل إيجاد استراتيجيات جديدة للتقدم في بيئة صعبة.
الاختبار الحقيقي لإحدى الاستراتيجيات هو بالطبع اكتشاف ما إذا كان لها مسار في عالم اليوم التبادلي، ونريد أن نعرف من مِن الذين يقفون في الخطوط الأمامية للعمل قد قام بوضع أفكاراً ذكية موضع التنفيذ؟
ومع معطيات نأخذها من هؤلاء المفكرين نقدم هذه القصص الخمسة حول الإبداع الاستراتيجي، ليست قصصاً تأملية ولكنها قصصاً حقيقية.
صناعة الطلب عن طريق حل المشاكل:
شركة كاردينال هيلث – روبرت والتر:
يقول سليوتزيكي نائب الرئيس في شركة ميركر للاستشارات الإدارية أن الحياة كانت تبدو أكثر سهولة بالنسبة للشركات.”
أنت تقوم بابتكار بعض المنتجات، وتخلق بعض المنافسين، وتستمر في النمو، أما اليوم فالأمور تبدو أكثر صعوبة، لقد أشبعت الأسواق بالمنتجات….”.
إحدى الطرق التي تجعلك تنمو في العالم هي أن تبتكر طلبك الخاص:
وهذا ما فعلته شركة كاردينال هيلث المختصة بخدمات الرعاية الطبية، فاستخدمت كاردينال طريقتها الخاصة للدخول إلى كل حلقات سلسلة منتجي الأدوية والمستشفيات لتتمكن من معرفة أين يكمن الخلل في تجارة الأدوية.
قامت كردينال بصنع منتجات جديدة لكي تحل هذه المشاكل، وتوفر أموال الزبائن وتصنع لنفسها أرباحاً جيدة.
يقول سليوتزيكي: “لقد تمكنوا من النمو بفضل اكتشافهم الطريقة التي يطورون فيها اقتصاديات الزبائن”.
لنتناول الموضوع الشائك المتعلق بتقديم الأدوية للمرضى في المستشفيات، فالوصفات الفوضوية المكتوبة بخط اليد، والقصور المتنامي من طرف الممرضات، والأدوية والحبوب التي تضيع أثناء التوزيع كل هذه الأمور تتجمع لتشكل مشكلة كبيرة وخطيرة.
إن الأدوية الموزعة يمكن أن تؤذي أو تقتل المرضى وتكلف المشافي الملايين بسبب فقدانها أو القضايا القانونية.
وجد المدير التنفيذي لكاردينال روبرت والتر فرصة: “نحن نقدم منتجاتنا إلى المنصة المكتظة، لماذا لا نقدمها إلى السرير فوراً؟”
اشترى والتر شركة تدعى بيكسيز تصنّع أجهزة ATM التي تخزّن الأدوية شائعة التداول مسبقاً.
يتم وضع الوصفات الموافق عليها في ذاكرة الجهاز، وتدخل الممرضات إلى الجهاز بضغط بضعة أزرار، بيكسيز تخفف من الأخطاء وتحتاج إلى عدد أقل من الأشخاص لتوزيع الأدوية، وهي بذلك تؤمن السلامة وتخفض التكاليف.
أما بالنسبة لكاردينال التي وظفت هذه الآلة في 90% من مشافي الولايات المتحدة فهذا يعني مورداً جديداً ثابتاً لعائداتها بالإضافة إلى تحسن ملحوظ في عمل توزيع الأدوية: لقد أصبحت رغبة المشافي أكبر في شراء الأدوية من كاردينال مع جهاز بيكسيز.
إلا أن كاردينال واجهت مشكلة أخرى عليها أن تحلها لمموليها: كيف يمكن الإبقاء على نفقات سلسلة التمويل في حدها الأدنى؟ إنه تحد كبير تواجهه شركات الأدوية عندما تنتهي صلاحية أحد امتيازاتها، ويصبح أحد المنتجات الرائجة سلعة.
ما هو الحل الذي ارتآه ولتر؟ “اشتريت خطاً للتعليب فأصبح بإمكاننا أن نعبئ الأدوية ضمن علب وقوارير لصالح شركات الأدوية”.
يمكن لشركات الأدوية الآن أن تفوض كاردينال بصناعة وتعبئة وتوزيع الأدوية بسعر رخيص بينما تركز هي على محاولاتها الخاصة بتطوير المنتج الجديد.
ومع ارتفاع العائدات من 1.9 بليون دولار في 1993 إلى 51 بليون دولار في 2003 ومع مكتسبات التشغيل التي تضخمت من 60 مليون دولار إلى 2.5 بليون دولار، بدت إستراتيجية والتر وكأنها إستراتيجية طبية.
تجربة الزبون هي العلامة:
سالي جويل
تعرف سالي جويل أن هناك مئات من الأماكن التي يمكن أن يشتري منها هواة التسلق أحذيتهم الرياضية، وحتى بأسعار أفضل، إلا أن جويل، مدير قسم بيع التجزئة في شركة “تجهيزات الاستجمام”، تعرف أيضاً أنه لا يوجد مكان سيجد فيه المتسلقون تجربة مماثلة لتجربة هذه الشركة.
اختبار الأحذية الرياضية على مرتفعات داخل صالات البيع لمعرفة مدى راحة الأصابع أثناء النزول من أعلى مرتفع، أو تجربتهم في تسلق جدار لمعرفة قوة السحب.
في مخزن REI الكبير في سياتل يمارس الزبائن هذا النوع من التجارب، وفي صالاتها عبر المدينة يمكن للمتسوقين أن يجربوا المدافئ الغازية ويمارسون نصب الخيمة، ويسألون مكتشفون حقيقيون –والذين يعملون كبائعين في الصالات- أيٍ من أكياس النوم يمكنهم استخدامها في الجبال.
يجدي التعليم الداخلي في اتجاهين، عندما أخذت النساء اللواتي يردن ممارسة نشاطاتهن تتدفقن إلى صالات الشركة، تمثلت استجابة الشركة بخط جديد من المنتجات كنّ يطلبنه وهو متطلبات خاصة بالنساء يزود بها كيس النوم الخاص بمتسلقي الجبال.
في عالم تطرح فيه خدمة الزبون بشكل روتيني ممل أوجدت REI تجربة زبون فريدة من نوعها في حقل بيع التجزئة.
تقول جويل: “اعتدنا أن يكون اندفاعنا من خلال المنتج، مفترضين أننا نمتلك الخبرة في تحريك الزبون والاعتماد عليه ليثق بنا في حصوله على المنتج الصحيح.
كان انطلاقنا منذ أربعة أيام يعتمد على التحييد عن مبدأ الاندفاع من خلال السوق، منتبهين إلى استفسار مهم وهو: من سيكون هؤلاء الزبائن وكيف يمكننا أن نتكيف مع الطريقة التي يرغبون في التعامل من خلالها”؟
إذا بدت فكرة تسلق المرتفعات والجدران داخلاً أمر فيه شيء من الخداع فلا تقع في الفخ، فليست النقاط الشخصية هي ما يهم وإنما التأثير الشامل هو ما يهم في الأمر. يقول برالاد الأستاذ في جامعة ميتشيغان في كتابه الأخير أن تطوير قيمة العلامة التجارية بزيادة النوعية، وليس فقط بالتفاعل المتكرر مع الزبائن، هي أمر ملح استراتيجياً في سوق مكتظ بالكثير من العلامات يمكن أن تكون محط اهتمام الزبون.
لم تعد المظاهر العاطفية للحملات الإعلامية ترضي، زبائن اليوم، هم يريدون تجارب تجعلهم يمنحون ولائهم مقابلها.
اتسعت تجربة REI خارج جدران مستودعاتها، فموقع الشركة على الشبكة يحتوي على العديد من المنتجات، يمكن للزبون أن يدخل لها من خلال أكشاك في الصالات، كما يمكن للبائعين في الصالات أن يستخدموها لتثبيت الطلبيات.
أثبت الموقع فعاليته في السنة الثانية وساهم في عائدات2003 بما قيمته84 مليون دولار.
هذه الإستراتيجية المتعددة الأقنية والناجحة تعتبر جزءً من نجاح REI، وكذلك أيضاً اندماجها العمودي المؤثر حيث يحتفظ كل من منتج البضائع الأصلية والبائع الذي يبيع علامات أخرى بما مقداره 9% خلال سنة صعبة من بيع التجزئة.
ولا يختلف الأمر مع أعضاء الشركة الذين يعملون على قاعدة الأعمال المشتركة والذين يدفعون الشركة لتضاعف مخازنها لتبلغ 70 تقريباً منذ عام 1996، إلا أن نجاح REI في النهاية يعود إلى رؤية بارالاد: “التجربة هي العلامة التجارية”.
العربية
